2013年，3C通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲，3年內迅速成立6個自創品牌，並立下10年內創20個餐飲品牌的宏願。今年4月，6品牌齊吹熄燈號，燦坤發出聲明稿承認「失敗」，並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課，燦坤學到什麼？

「餐飲投資虧4億多！」採訪一開始，燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資，大方承認失敗。

近年電商崛起，民眾消費習慣自實體店鋪轉至網路，直接威脅到3C通路龍頭燦坤。於是，它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場，燦坤決定整合旗下事業，一開始，把動輒百坪店面分割給燦星旅遊，2011年起，決定開發餐飲事業。

「我們想，什麼東西是網路沒辦法取代，吃東西你總是要出門吧，這樣子可能會讓來客增加，顧客來店的時候，『順便』看看燦坤3C有沒有新的產品，」閻俊傑說。

整合錯：3C、餐飲選址不同

但就是這個「順便」的初衷，讓這項億元投資嘗到了敗果。

看到成績單，燦坤才知道，自己錯了。原本期待的人流只帶進通路，例如燦坤內湖文德店，結合金鑛咖啡營運，半年內人流增加3成，業績搶進全台前10名；緊依在旁的金鑛咖啡，成績卻全台吊車尾。2013年到2015年，燦坤2年內營收掉10％、EPS掉1.32元，而2015年，餐飲占燦坤全年營收僅0.56％，期待與現實的差距甚大，餐飲反而成了包袱。

閻俊傑說，3C產品品項多元、單價較高，消費者多半願意花時間挑選，因此售價便宜、停車便利，就會有人上門。但餐飲業重人流，最好開在三角窗、商圈街邊，像金鑛這類外帶飲料店，甚至要挨著馬路開，讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮2、3公尺、隔個玻璃門，對業績都有影響。

人事錯：內部沒餐飲人才

此外，每項餐飲有其尖峰營運時段。燦坤經營的富士印豬排、純焠牛排都屬正餐餐點，強置在通路店面，就會面臨離峰時段沒人的窘境。

然而，這堂課，燦坤一直到收掉6個品牌才想通。

閻俊傑不諱言，一開始是想效法王品集團，滿足多樣用餐需求，增加來店頻率。但內部苦無餐飲人才，只好向外徵求，燦坤找來有意創業、或已創業的餐飲業者提案，通過評估的審核者，由燦坤提供資金、店面，對方提供技術合作。

燦坤前高階主管私下透露，開發6個品牌，須養6套團隊，但這些空降部隊各自為政，無形中增加管理難度，與燦坤中央集權的文化更是一大衝突。

管理錯：無法貫徹標準化

燦坤主張推「庶民平價美食」，客單價平均2、300元，卻斥資2億元投資澳洲橄欖園，只為提供良心油；立意雖良好，但宣傳不足，外界的認知有差距。

閻俊傑說，「有些事，花了錢才看得到，才知道你要選什麼。」

未來，燦坤把這堂學費，投注在掌握八成股權的金鑛咖啡。金鑛咖啡總經理李幼峰說，將深耕台灣本土咖啡文化，開發咖啡機等周邊事業，年底目標展店80家。

燦坤在餐飲投資起步失敗，不只證明隔行如隔山，也印證即使是單一領域雄霸一方的大企業，有錢、有資源，但若未跨出本業思維，突圍之路仍險。總價逾4億元的餐飲學費，燦坤認為「很值」，是否拿到學分，端看未來金鑛咖啡經營成效，才能見真章。